Inteligencia, más que un ciclo

Como punto de partida se muestra la variable temporal, factor subyacente, y condicionante, de cada una de las etapas del proceso. El papel del tiempo respecto al proceso presenta dos vertientes:

• De un lado actúa como variable independiente y alude al normal paso del tiempo que en este caso dejamos de entender como lineal. Esto es porque sus etapas se pueden superponer, en tanto presente ya implica pasado, puesto que lo condiciona, y el futuro está siendo parte de nuestro presente a la hora de adoptar decisiones. El presente, en cierto modo, se limita al instante en que esas decisiones deben ser tomadas.
• En paralelo, viene dado por la propia necesidad o requerimiento de información planteado a los analistas, cuyo plazo de entrega es requisito inherente a la propia inteligencia.

Respecto a las fuentes de información, pudiendo ser estas múltiples –OSINT, HUMINT, TECHINT…-, se destacan como principales:

• Datos e información: fuentes clásicas que, puestas en un contexto determinado, son susceptibles de ofrecer un conocimiento.
• Creatividad e imaginación. Los resultados de ambos procesos han de ser considerados un input más como fuente de información puesto que favorecen procesos como: la identificación de alternativas, la generación de hipótesis, el diseño de escenarios y, en contextos de seguridad, por ejemplo, permiten contemplar nuevos riesgos y amenazas no basadas únicamente en el pasado, en lo ya conocido. Esta necesidad se expone también en el informe de la Comisión de Investigación de los atentados del 11s, investigación que incluye un interesante capítulo dedicado a la necesidad de introducir en los análisis de inteligencia la imaginación y la creatividad.
• Observaciones precedentes de expertos en la materia a analizar. El analista de inteligencia genera lo que se denomina “olfato”, una habilidad que nace de la experiencia, y que resulta un valor fundamental a la hora de desarrollar un análisis. Desechar su valía puede redundar en una menor riqueza analítica.
• Conocimiento previo. En ocasiones el conocimiento previo, ya elaborado e incluso explicitado se obvia, buscando nuevos datos, nuevas informaciones, en un proceso de infoxicación masiva. Muchas veces la respuesta ya es conocida, pero un inadecuado sistema de gestión del conocimiento impide acceder de nuevo a ella. En otras ocasiones, aunque ese conocimiento no sea explícito, tiene carácter tácito: se trataría de buscar quién lo posee.

Se utiliza el concepto stakeholders[1], dado su amplio significado. Este concepto hace referencia, no solo a aquellos sectores que se pueden ver afectados por un resultado, sino a los que pueden incidir sobre el resultado mismo, una variable cuya consideración es indispensable, al menos, en la planificación y en la obtención de información.

Aunque su identificación puede llegar a variar mucho de un objeto de análisis a otro, se destacan como stakeholders de mayor importancia:

• Máximos responsables de la toma de decisiones en los Estados.
• Think tanks. Analizan problemas de nuestras sociedades con objeto de facilitar directrices de acción.
• Entorno académico: tanto comunidad académica como investigadora, salvando las denominadas reservas de inteligencia, incluidas en el siguiente punto. Cuentan con metodologías y con tiempo para poder explicar en profundidad las causas de los fenómenos.
• Comunidad de inteligencia. Se trata de personas que, por su conocimiento, experiencia y compromiso colaboran con las instituciones que trabajan en inteligencia.
• Otros: ciudadanos, ONGs, grupos de interés, sector privado, medios de comunicación, etc.

En este sentido, tanto el requerimiento de información como los stakeholders que se lleguen a considerar y las fuentes utilizadas, determinarán por completo la labor a desarrollar por el equipo de analistas. Se alude a la importancia de “equipo” pues este ha de estar conformado por diversos perfiles tanto personales como profesionales. Esta configuración, tanto más variada sea, mayor valor presentará el producto final de inteligencia.

Si bien el proceso no debe entenderse inmóvil, si cabe citar la importancia de situar al equipo de analistas en el eje central del mismo, siendo estos los protagonistas al desarrollar la labor conocida como “unir los puntos”, que parte del requerimiento de análisis solicitado.

Además de la actividad de planificación y obtención inicial, que idealmente, y dependiendo de cuál sea el objeto de análisis, puede ser realizada por un equipo diferente al que posteriormente procederá al análisis, sus cometidos principales se centran en:

• Monitorizar: detectar, definir y seguir, con la periodicidad que sea precisa, las principales variables que afectan al fenómeno a analizar, al igual que los actores involucrados. La monitorización no solo es necesaria para adquirir el mayor conocimiento del fenómeno a estudiar, sino que, idealmente, la esta ha de seguir incluso una vez difundido el correspondiente análisis, como una forma más de poder evaluar hasta qué punto tanto el trabajo realizado como los resultados expuestos han sido erráticos o acertados. Funcionaría, por tanto, no sólo como una mayor toma de contacto y comprensión del de la materia a analizar (imprescindible en muchos ámbitos), sino como una herramienta más de evaluación dentro del propio proceso.
• Analisis: es la integración e interpretación de la información, realizada a partir de la aplicación de metodologías de análisis cualesquiera que se utilicen, expuesta de manera clara, concisa y rigurosa. En todo caso cabe considerar que el análisis, como se ha señalado en la introducción, afectaría a todas las actividades del proceso.
• Difundir: en tiempo, modo y forma al propio producto, perfil de requirente y canal de comunicación final que se vaya a utilizar.

A lo largo de todo el proceso pueden surgir nuevos interrogantes que han de ser subsanados acudiendo al paso/s anterior/es, haciendo así del proceso un continuo que ha de ser dispuesto al servicio de las necesidades de los analistas y no impuesto.

La evaluación surge como una necesidad olvidada. Su implementación ha de ser realizada al menos en los cuatro momentos claves que marcan el desarrollo del proceso:

• En el planteamiento que surge hacia los analistas sobre la necesidad de información que se necesita satisfacer. Etapa inicial y fundamental dado que condiciona la puesta en marcha de todo el proceso. Un análisis de inteligencia, por perfecto que resulte, será inválido si no responde de manera concreta a la necesidad planteada, bien por su mala interpretación por parte del equipo de analistas al recibirla, bien por haberla expuesto de manera inadecuada. Ambos fallos habituales en el entorno de inteligencia.
• En la labor de los analistas, ya sea en la fase de obtención o en la fase de análisis propiamente dicha.
• En la toma de decisión. Ningún informe de inteligencia se realiza con carácter vinculante, lo que implica que el decisor se verá guiado por otras variables, además del propio informe, para adoptar su decisión. Sean motivos personales, políticos, ideológicos, u otros.
• En los efectos de la acción que finalmente se ha tomado, haya estado esta, vinculada o no, al informe fruto del análisis. Este paso es fundamental en lo que a lecciones aprendidas respecta, considerándose el resultado de toda la evaluación un fuente de información más al inicio de ulteriores análisis, como se ha indicado al comienzo.

El feedback surge como una variable informal, diferenciándose así de la valoración. El conjunto del proceso gira en torno a personas, por ello la importancia de destacar los canales de comunicación que se establecen para poder valorar posibles aspectos de mejora, utilidad del producto de inteligencia, nuevos requerimientos derivados del previo, utilidad que el decisor le ha dado, dificultades que se ha encontrado, aspectos sugeridos de mejora. Un conocimiento lo suficientemente relevante como para tatar de obtener siempre que el contexto y entorno lo permita.

Modelos utilizados en el desarrollo de este proceso

El modelo que planteamos, presentado ya en diversos foros y aplicados a diferentes fenómenos de terrorismo y crimen organizado, incorpora 6 modelos individuales que han resultado de gran utilidad analítica:

• Un nuevo proceso de inteligencia (Blanco y Cohen, 2014 - 2017)
• El modelo de “conectar” los puntos, propuesto por ejemplo por la RAND Corporation  (2005).
• Los modelos de toma de decisiones. Si el objetivo fundamental del análisis es apoyar la toma de decisiones, a las clásicas metodologías de análisis (cuantitativas, cualitativas y técnicas estructuradas de análisis) cabe añadir metodologías propias de ingeniería de las decisiones (probabilidad, Bayes, etc.)
• Evidence Based Policing. La toma de decisiones apoyada en evidencias.
• Prospectiva. Desde el momento de la consideración de los inputs, donde ya se incluye la imaginación, pasando por el análisis, en el que se deben potenciar técnicas para el estudio del futuro pues todo requerimiento siempre estará enfocado en una toma de decisión en un momento posterior (what if, wild cards, distopías, escenarios).
• El para qué, magistralmente evidenciado en la obra de Treverton, "Intellligence for an age of terror" que condiciona todo requerimiento de inteligencia, y que se incluye en el entendimiento del objetivo de todo el proceso.